[Part II/II]
In Part I habe ich über meine ersten Kontaktpunkte mit Leadership geschrieben und darüber, dass ich Leadership in Strategies und Tactics aufteile. Dabei ist die Strategie das langfristige Mindset um gutes Leadership zu erreichen. Die Taktiken sind hingegen (kurzfristige) konkrete Maßnahmen.
TACTICS
- Leadership is all on you but not about you.
It‘s about the team which is more important than you are
Der erste Punkt geht gleich richtig tief und ich muss ihn mir immer wieder in Erinnerung rufen. Als Leader stellt man sich in den Dienst seines Teams. Bevor man seine eigenen Aufgaben und Bedürfnisse abarbeitet, muss das Team "versorgt" sein. Es ist ein ständiger Balanceakt zwischen delegieren, kontrollieren, reagieren und agieren lassen. - Prioritize & execute
Im Laufe meiner Selbstständigkeit habe ich mich damit abgefunden, dass Todo-Listen nie vollständig abgearbeitet und Aufgaben nie ganz gemäß nach Wunsch fertiggestellt werden können. Ich habe Methodiken entwickelt und Tools gefunden, um einen Überblick über all die verschiedenen kleinen und großen Tasks des Geschäfts- und Privatlebens zu behalten. Doch die größte Herausforderung besteht immer noch darin, die richtigen Aufgaben zuerst, die wichtigen Aufgaben möglichst perfekt, und die unvermeidbaren Aufgaben halbwegs effizient zu erledigen. Ich evaluiere daher mehrmals täglich meine To-Do‘s und sortiere sie immer wieder neu nach Priorität. Dabei darf man jedoch nicht vergessen, dass man auch auf sich selbst hört, denn manche Aufgaben passen einfach gerade nicht zur Tageszeit, zur Stimmung oder würden den Flow einer anderen Aufgabe unterbrechen. Das permanente Priorisieren und Umsetzen, Priorisieren und Umsetzen, … hilft jedoch voranzukommen, auch wenn es ein hohes Maß an Selbstdisziplin erfordert. - Detach. Step back. Breathe. Make a call.
Wir alle kennen es: da schaut man im Fernsehen ein Fußballspiel und kann es einfach nicht verstehen, warum diese teils hoch bezahlten Spieler nicht einfach die Flanke oder den Pass auf den freien Mann links außen bringen, der damit ungehindert bis ins leerstehende Tor laufen könnte. Der Grund, warum wir alle auf der Couch zum Cheftrainer mutieren, ist, weil wir die Situation „detached“ also aus der Distanz bzw. losgelöst betrachten können. Darum ist es wichtig auch im Tagesgeschäft Entscheidungen möglichst von einem „erhöhten“, losgelösten Standpunkt zu treffen. Das verschafft Überblick und lässt einen das große Ganze nicht aus dem Auge verlieren. Ich rate daher meinen Mitarbeitern zwischendurch aufzustehen, bewusst einen Schritt vom Monitor zurücktreten, das Design oder das Konzept von dieser Position nochmal zu betrachten und dann eine Entscheidung zu treffen oder den nächsten Schritt zu machen. - Always explain the WHY, the benefits or the big picture – keep them as informed as possible
Apropos das große Ganze: Ich bin ein sehr neugieriger Mensch und wollte schon immer wissen, warum oder wofür ich etwas mache. So manches absurde Feedback war plötzlich nach der Erklärung des Grundes dafür völlig klar und nachvollziehbar. Darum ist es nicht nur intern, sondern auch für die Auftraggeber wichtig, immer das warum zu erklären, auch wenn es für einen selbst vielleicht völlig klar auf der Hand liegt. - Tell the truth, no matter if the news are good or bad and not what you think somebody wants to hear.
Ehrlich währt am längsten, das gilt auch im Geschäftsleben. Es bringt nichts sich gegenseitig etwas vorzumachen oder gar die Mitarbeiter zu belügen. Wir alle sind Menschen. Menschen machen Fehler, Probleme kommen und gehen, aber auch hier gilt: wenn man transparent mit dem WARUM umgeht, stärkt es das Verständnis und den Zusammenhalt in schlechten Zeiten - Good leaders don‘t coddle their people, they push them, train them and drive them towards their goals.
Gerade in flachen Hierarchien ist es manchmal unangenehm streng zu seinen Leuten zu sein und sie im Sinne des Ergebnisses an ihr Limit zu pushen. Doch auch das ist Aufgabe eines Leaders und muss manchmal gemacht werden. Natürlich gibt es auch das andere Extrem, wo nur mit der Peitsche geführt wird, so wie man es sich vielleicht immer noch beim Militär vorstellt. Doch diese Zeiten sind vorbei und Organisationen, bei denen „Ich Chef! Du tust nur was ich dir sage!“ sind über kurz oder lang zum Scheitern verurteilt. - Don’t wait to give feedback! – search the hard conversations.
Wie in einer Beziehung gibt es auch im Berufsalltag nichts Blockierendes als Unausgesprochenes. So können kleine Problemchen über die Zeit zu großen Schwierigkeiten heranwachsen. Ich bin daher kein Freund der klassischen Jahresgespräche alle 12 Monate, sondern Versuche sowohl intern als auch mit externen Dienstleistern oder Kunden früh das Gespräch zu suchen, um diese Probleme zu vermeiden. Dabei hat sich herausgestellt, dass jene Gespräche, die man am liebsten auf die lange Bank schieben würde, am dringendsten geführt werden müssen. - Take care of your people. (take responsibility for their mistakes, observe them if they’re doing well, make a connection, etc.)
Beim Bundesheer habe ich gelernt, das Kommandantenfürsorge soweit geht, dass man seinen Untergebenen befiehlt Socken zu wechseln um es kontrolliert, damit sie keine Blasen bekommen. Zugegeben, auch wenn mir Alltagsprobleme von anderen manchmal klein oder irrelevant erscheinen, versuche ich möglichst offen und neutral damit umzugehen. Denn eines ist fix: ich brauche mein Team und kann nicht alles allein machen. Darum muss ich dafür sorgen dass sie sich wohlfühlen, dass es ihnen gut geht und dass sie alles haben um ihren Job ordentlich zu machen. Sogar trockene Socken. - Keep your ego in check. (= es wird nie genau so wie DU es dir vorstellst)
Das eigene Ego ist oft der Grund für Probleme. Im Laufe der Jahre habe ich lernen müssen meinen Anspruch und meine Vorstellungen flexibler auszulegen und auch meinen Mitarbeitern Raum für ihren eigenen Stil, ihre eigene Methodik oder ihre eigenen Ideen zu lassen, auch wenn ich selbst davon nicht hundertprozentig überzeugt bin. Darum ist es umso wichtiger, dass man seinen Leuten die eigenen Werte und Prinzipien klar vermittelt, damit sie die Leitplanken haben zwischen denen sie sich frei und unbeeinflusst von meinem Erwartungen bewegen können. - Do not micromanage. Let them come up with their own ideas, ways to solve a problem, etc.
Micromanagement beginnt automatisch mit dem ersten Mitarbeiter. Man ist es einfach gewöhnt sich um alles selbst zu kümmern und es ist schwierig das einfach so abzulegen. Man muss also lernen zu vertrauen und Prioritäten setzen, wo man sich mehr involviert und wo man sich herausnimmt. Denn über kurz oder lang steht fest: Micromanagement schadet nicht nur einem selbst, sondern lässt auch die Effizienz eines Projekts und die Motivation eines Mitarbeiters leiden. - Take Action! You can dwell on losses or things that didn’t work out the way you wanted to, or you can make a quick analyses why it didn’t and take action to change it. „Action is a cure for a lot of problems“
Ich hasse Stillstand. Darum liegt es auch nicht in meinem Naturell Dinge einfach auszusitzen. Ich bin fest davon überzeugt das Probleme, egal ob im Business oder in einer Beziehung, durch Aktivität gelöst werden können. Wer agiert und in der Offensive ist hat meiner Meinung nach immer einen Vorteil gegenüber jenen die nur reagieren und in der Defensive verharren. - The best you can do is the best you can do
Der Olympiasieger Felix Gottwald hat einmal gesagt, dass man Tennis nur auf seiner Seite des Spielfelds spielen kann. Man hat also keinen Einfluss darauf wie das gegenüber mit deinen Aussagen, deinen Konzepten, deinen Ideen, deinen Projekten, etc umgeht. Daher bringt es auch nichts sich lange über Niederlagen oder Misserfolge aufzuregen oder gar anderen die Schuld dafür zu geben (Extreme Ownership!).
Man sollte also versuchen immer das Bestmögliche zu geben und nicht zu jeder Stunde des Lebens die beste Version von sich selbst zu jagen. Denn auch wenn man es vielleicht an einem anderen Tag besser gemeistert hätte, hat man trotzdem sein Bestes gegeben und kann sich abends nichts vorwerfen.